Vad är OKR? En enkel förklaring

OKR är både ett smart sätt att formulera mål, grundat i goal setting theory, och namnet på ett ramverk som hjälper organisationer att ta sig från mål till resultat.

Ramverket är populärt då det hjälper organisationer att gå från strategi till genomförande samtidigt som det stärker engagemang i team, bygger självledarskap och skapar tydlighet i vad som faktiskt är viktigt här och nu. Väl fungerande kan OKR utgöra själva kärnan i en organisations framgångsrecept.

OKR kommer från techvärlden och bolag som Intel och Google där det varit en förutsättning för ledarskap i team med hög innovationsgrad som samtidigt upplever ett stort förändringstryck. Men med sina breda och välbeprövade principer är metoden idag lika populär hos etablerade storbolag inom retail, finans och industri som hos snabbväxande startups.

I den här artikeln får du grunderna i OKR, allt du behöver för att förstå om det är något för din organisation tillsammans med en djupare förståelse kring vad målstyrning innebär i praktiken.

Vad står OKR för?

OKR står för Objectives and Key Results, på svenska ungefär ambitioner och nyckelresultat. En OKR är ett så kallat ’komplett’ mål som täcker två olika saker: ett objective som pekar riktning och beskriver vad ni vill uppnå följt av 2-5 nyckelresultat som tillsammans definierar hur ni mäter framgång mot denna riktning.

De två delarna hör alltid ihop. Ett key result står aldrig ensamt utan ett objective, på samma sätt som ett objective aldrig syns utan sina tillhörande key results. Den kopplingen är hela poängen, och det är den som skiljer en OKR från ett ensamt mätetal på en dashboard eller en omätbar ambition i en projektplan.

Anatomin: objectives och key results

I en OKR är balansen viktig – att objective sköter sin roll och key results sin. Objective ska bära ambition och riktning på ett inspirerande vis som gör målet motiverande och värt att följa. Det är även ur objective vi kan tolka ut vår strategi och förstå vilka val vi gör i vad som är viktigt. Key results är de mätbara resultatmålen som beskriver hur vi mäter framgång mot vårt objective. På så sätt definierar de tillsammans det objective de sitter under och ambitionen i våra key results visar även på vilket tempo vi förväntas hålla i arbetet mot vårt objective.

Ett bra objective ska vara inspirerande, bära strategi och ge riktning. Ett bra key result är av en annan karaktär: ett key result ska alltid sträva efter att vara ett resultat, alltså inte en aktivitet eller en deadline. Objectives innehåller inga siffror medan det brukar sägas att ett key result inte är ett key results om det inte har siffror i sig (hur ska vi annars kunna veta om vi rör oss i rätt riktning och hur långt det är kvar).

På varje nivå är det vanligt att arbeta med två eller tre OKR:er parallellt, och varje objective bär oftast två till fyra key results. Siffrorna är inte huggna i sten, men en bra tumregel är att färre är bättre för att hålla teamets fokus.

Dags för att kika på en första OKR? Så här kan en strategisk OKR se ut, strategisk då den fångar en övergripande målbild för hela organisationen fångad från strategin och inte riktad mot något specifikt team.

Lägg märke till att ett Objective på egen hand inte säger något mätbart, och att key results på egen hand inte säger något om varför de spelar roll eller är viktiga just nu. Tillsammans bildar de ett mål att både inspireras av och följa upp på.

Hur ramverket fungerar och OKR-cykeln

Utrustat med ett effektivt format för att formulera mål är ramverket runt OKR det som säkerställer målarbetet skapar resultat i rätt riktning för organisationen. Ramverket i sig består av ett antal ritualer, alla samlade runt den så kallade OKR-cykeln (OKR cadence på engelska). Men till en start behöver vi bli på det klara med att OKR:er kommer i tre olika utföranden som fyller lite olika roller i en organisation.

• Strategiska OKR:er utgår från organisationens strategi och tas vanligen fram av ledningsgruppen med en OKR-cykel som sträcker sig över ett år. De är en kommunicerbar och mätbar målbild av strategin som täcker hela den rörelse organisationen behöver göra under året i riktning mot sin strategi.
• Taktiska OKR:er hör hemma hos ett team eller en avdelning och beskriver hur de stöttar de strategiska OKR:erna (om sådana finns). Vanligt är att deras cykel är kvartalsvis och det öppnar för möjligheten att korrigera kursen mot de strategiska OKR:erna vid tre tillfällen över året.
• Individuella OKR:er fokuserar på en enskild individs mål. De är mindre vanliga idag, men där de används ger de tydlighet kring den egna delen i att driva teamets och organisationens framgång och uppdateras vanligen kvartalsvis.

Alla OKR:er som tas fram i en organisation följer liknande ritualer och i en effektiv implementation över en hel organisation följer till exempel alla team med taktiska OKR:er samma typ av rutiner under sin cykel. Varje ritual har ett tydligt syfte, en organisation eller ett team behöver inte följa alla men där ritualer prioriteras bort försvinner även nyttan de kan medföra.

En OKR-cykel börjar alltid i framtagandet av OKR:er som ska leva hela cykeln (till exempel ett kvartal eller ett år beroende på om det är strategiska eller taktiska OKR:er vi tar fram). Själva framtagandet av OKR:er är en punkt där OKR skiljer sig från många andra metoder för målstyrning genom att placera fokus på teamet istället för chefen. I OKR hjälps teamet åt med att forma sina mål och genom denna process skapas ägarskap gentemot målen, teamet uppnår autonomi genom att sätta resultatmål istället för att låsas till planerade aktiviteter och engagemang skapas genom att teamet i processen kan internalisera strategin och få en tydlig uppfattning kring varför just dessa mål är viktiga just nu.

När OKR:er är framtagna stäms de av med övriga organisation för att säkerställa att viktiga beroenden och externa omständigheter har tagits hänsyn till i periodens målsättning (så kallad alignment).

Sedan går team och ledningsgrupp in i det mest avgörande steget för en lyckad OKR process – de löpande avstämningarna mot de framtagna OKR:erna, så kallade check-ins. En check-in är en avstämning som i team bör ske varje eller varannan vecka och för ledningsgrupper minst månadsvis där teamet går igenom status på sina OKR:er och planerar framåt kring sin måluppfyllnad. Det är i detta möte resultatmål omvandlas till prioriteringar och aktiviteter och team löpande får en chans att kalibrera sitt fokus mot den gemensamma målbilden. Detta är den enskilt viktigaste delen av arbete med OKR, läs gärna guiden om vad en OKR-check-in är för att se hur det kan gå till.

Mot OKR-cykelns slut görs en sista check-in där cykelns resultat sammanställs och teamet diskuterar sina resultat och vad de innebär för den kommande cykeln. Ibland poängsätts cykeln här utifrån hur många procents måluppfyllnad som uppnåddes på totalen. I anslutning till detta hålls ett retrospektiv vilket är en övning där teamet diskuterar cykelns utfall, men även processen i sig – hur har målstyrningen fungerat för teamet, vad kan vi göra bättre/annorlunda till nästa cykel och hur säkerställer vi att vi hela tiden blir bättre i vårt arbete med att ta fram och arbeta mot mål?

Sedan börjar nästa cykel med framtagande av nya OKR:er. I många fall följer OKR:er från föregående cykel med tillsammans med uppdaterade ambitionsnivåer och i andra fall tas helt nya OKR:er fram för att skapa fokus på ett speciellt område för den kommande perioden.

Varför OKR slår vanliga mål och KPI:er

Strukturen i en OKR tvingar oss att fånga båda delarna av ett mål samtidigt: ambitionen och mätbarheten. Många gånger när mål tas fram täcker de bara en av de två. Ett marknadsteam kan föresätta sig att göra ett bra event, och sedan glömma att definiera hur de mäter ’bra’. Ett säljteam kan få i uppdrag att sälja för en viss summa, utan att någon specificerar strategin bakom: är det nya kunder vi är ute efter eller återköp, och gör den strategiska agendan en ny marknad viktigare än en annan? När inte båda sidor av ett mål följs kan en organisation inte skapa tydlighet kring vad som är ett bra eller dåligt utfall och ännu mindre avgöra om rätt aktiviteter prioriteras (vi slog säljbudgeten, men affärerna var inte lönsamma. Alla var jättenöjda efter kundeventet, men vi fick inga nya kunder. Vi dubblade produktionen, men kvalitén gjorde att vi tappade vår största kund).

Det är också här skillnaden mot KPI:er blir tydlig. Ett KPI (key performance indicator) är ett definierat mätvärde som används för att följa utvecklingen av något i verksamheten och kan så klart även det ha en målbild och ambitionsnivå. Vanliga KPI:er är till exempel bruttovinstmarginal, kundnöjdhet och personalomsättning. Utan tillhörande Objective saknar de dock den kontext som krävs för att kunna styra verksamheten med hjälp av dem. Som i exemplen ovan ser vi snabbt hur optimering mot fristående KPI:er kan slå fel.

Ett användbart sätt att hålla dem isär är att se en KPI som en långsiktig indikator på hur något i verksamheten presterar, och ett key result som en tidssatt ambition att flytta nålen på ett specifikt mätetal under en specifik cykel. KPI:er återkommer därför ofta som key results när de är i fokus en specifik cykel men återgår till att vara en form av hälsomätare för organisationen när de inte är i fokus för förflyttning.

Det går förstås också att bygga ett ramverk runt mål som inte är formulerade som OKR:er och med egna ritualer. Fördelen med att använda OKR-ritualerna och tänket bakom dem är att de är grundade i de tusentals organisationer som gått den här vägen före och till detta tusentals erfarenheter kring vad som fungerar och inte för att skapa en effektiv målstyrning. Att följa ett ramverk som praktiseras brett och kan visa på tidigare goda resultat kommer öka chanserna även för er egen målstyrning.

De största missuppfattningarna

Den vanligaste oron är att OKR ska sluka mycket tid, att administrationen av ramverket ska kosta mer än värdet det ger tillbaka. I verkligheten är det upp till organisationen att avgöra hur mycket tid som läggs på framtagande av OKR:er och följande av ritualer. Desto mer som investeras i utbildning och struktur, desto större möjlig effekt får OKR-arbetet men här måste organisationens behov gå först och vissa organisationer väljer att ta det långsamt till en start medan andra rullar ut ramverket brett och snabbt.

Den andra stora missuppfattningen är reflexen ”men vi arbetar redan med mål”. De flesta organisationer gör faktiskt det. De har budgetmål, projektmål, teammål, individuella mål och mer därtill. Det de flesta saknar är ett gemensamt språk för mål, en gemensam definition av hur ett mål ska formuleras så att det täcker både ambition och mätbarhet, och ett strukturerat sätt att följa upp och mäta framsteg. Det, snarare än avsaknaden av mål, är gapet OKR fyller.

Vilka OKR passar för, och vilka bör vänta

OKR har sin största kraft i strategigenomförande, vilket innebär att de är extra kapabla till att driva förändring i en satt riktning. Team som vill förbättras, arbeta annorlunda eller hitta nya sätt att göra saker får mest ut av dem: de får ett sätt att mäta förändring, ett forum för att definiera vad förändring faktiskt betyder, och ett tydligt sätt att följa upp sina framsteg.

Team och organisationer som är mer statiska, som är nöjda med status quo och inte beroende av löpande förbättringsarbete, ser ibland mindre nytta av metoden och där den anammas kan det innebär att arbete i riktning mot OKR:er enbart utgör en mycket liten del av arbetsveckan. Det är dock ingen knivskarp gräns här, även i en statisk miljö kan OKR:ernas förmåga att skapa ett tydligt kontrakt mellan en chef och ett team kring vad som är viktigt och vad som är i fokus just nu driva engagemang och trivsel på jobbet, oavsett ambition och strategisk agenda.

Kom igång redan nu

Ni behöver inte mycket för att börja. Utgå från definitionerna av ett objective och ett key result, och håll fast vid idén att key results är resultat. En av de största förändringarna OKR för med sig till en organisation är insikten att mål, för att driva resultat, själva måste mäta resultat och inte aktiviteter.

Med det på plats: samla teamet och diskutera vad som är viktigt att uppnå det kommande året eller kvartalet. Bryt ner diskussionen i två eller tre teman ni tror betyder mest, och låt teamet sätta ett par mätbara resultat under varje. Övningen tar kanske två timmar och ger er det vi skulle kalla ett utkast till OKR:er som någon i teamet med fördel kan ’ta hem’ och förfina utifrån best practice kring OKR-formulering med inspiration av till exempel denna guide om hur ni skriver bra OKR:er

Denna övning i sig är ofta en ögonöppnare. Den skapar tydlighet kring vad som är viktigt och hjälper teamet att rikta sitt vardagliga arbete mot de mätetal ni valt tillsammans. Acceptera att perfekta mål är svåra att skriva och att skapa förändring i riktning mot målen ännu svårare; det är helt enkelt en del av att arbeta med OKR.

Efter detta, utforska denna sida för fler guider som går på djupet i konsten att arbeta med OKR och skapa ett gratis konto på OKRnest för att maximera era chanser att lyckas komma igång på riktigt med AI-stöd i OKR-framtagandet, check-in påminnelser och löpande överblick över hur det går för er.

FAQ

Vad står OKR för?

OKR står för Objectives and Key Results (mål och nyckelresultat). Objectivet är vad ni vill uppnå, och key results är de två till fyra mätbara utfall som visar om ni nådde dit.

Vad är skillnaden mellan ett objective och ett key result?

Ett objective är kvalitativt och sätter riktning: det ska vara inspirerande och bära strategi. Ett key result är kvantitativt: det innehåller alltid en siffra, så att det är mätbart och fungerar som ett mål ni stämmer av er mot. De hör alltid ihop som ett par.

Är OKR samma sak som KPI?

Nej. En KPI ses bäst som en långsiktig indikator på hur något presterar. Ett key result är en tidssatt ambition att flytta nålen på ett specifikt mätetal under en cykel, och det är alltid kopplat till ett objective som ger det sammanhang.

Hur många OKR:er bör ett team ha?

Det är vanligt att köra två eller tre OKR:er parallellt, med två till fyra key results vardera. Färre och väl valda OKR:er slår en lång lista, särskilt för ett team som är nytt i ramverket.